Объяснение — или оправдание? В чём же разница?
Разница между объяснением и оправданием — в одном слове. И эта разница критически важна для управленцев.
Договорились созвониться. Время прошло — звонка не было. Потом приходит сообщение.
Вариант первый: «Слушай, что-то сначала звонки пошли, а потом что-то не до того было...»
Вариант второй: «Слушай, стали звонить клиенты. Для меня это было важно — я расценил эти звонки как более важные, чем наш с тобой созвон. Тебя не предупредил, а потом...»
Оба говорят примерно об одном и том же. Но первое — это оправдание. А второе — объяснение.
В чём разница
Оправдание = объяснение + отсутствие результата (нет)
Когда-то была хлёсткая формула: оправдание — это объяснение плюс отсутствие результата.
Нет. Это не так.
Реальность такова, что иногда у нас результата нет. Мы его не добились, не получили — по разным причинам. Важным здесь является не быть безупречным — тем, который всегда даёт результат. А быть в ответственном режиме. Признавать свои решения своими — даже когда результат не случился.
В чём же разница?
Объяснение — это когда мы другому человеку даём контекст, чтобы у него была ясность. Но при этом свои решения, выборы и действия оставляем за собой. И, соответственно, ответственность за них.
Оправдание — это когда мы формулируем так, что обстоятельства и контекст появляются, а свои решения, выборы и действия мы либо маскируем, либо переваливаем ответственность за них на что-то или на кого-то.
В этом и есть вся разница.
Почему это важно для руководителя
Многие даже не замечают, не распознают такие вещи. А при этом они существенно влияют на работу — и уж тем более на управление.
Вот два примера.
Оправдание руководителя: «Такое дело... В общем, в проекте будут сложности, нужно логику работы скорректировать, придётся кое-что переделать, некоторые вещи, возможно, предстоит сделать заново. Но вы знаете — заказчик важный, и других вариантов, кроме этого, нет...»
Объяснение руководителя: «Логику работы, которую я исходно утвердил, — в ней есть ошибки. В этом есть в том числе и моя доля ответственности. Но я сейчас вижу: если мы будем продолжать тем же образом, то сдать результат заказчику мы не сможем. Я оценил риски и решил, что нужно прямо сейчас поменять логику. И несмотря на то, что уже много сделано, — действовать по-другому.»
В первом случае руководитель прячет свою субъектность — то есть своё авторство и ответственность. А во втором — свою субъектность и свои ошибки признаёт. Да, такое говорить, возможно, непривычно и явно некомфортно. Но зато слова такого руководителя для людей имеют вес. С ним можно иметь дело. И он даёт пример: не надо прятаться от своих ошибок — смело их признавать, это достоинство.
Оправдание сотрудника: «Ну там, короче, оказалось, что гораздо сложнее всё. Попытки разобраться ни к чему не привели. В общем, не получилось, несмотря ни на что.»
Объяснение сотрудника: «Я обнаружил по задаче новые вводные, но решил не сообщать, а справиться самостоятельно. В итоге я не справился и сорвал срок.»
На сотрудника, который говорит второе, — тоже можно опираться.
Если руководитель «глотает» оправдания сотрудников — он создаёт прецедент: можно безответственно подходить ко всему и так формулировать. А одна из причин, по которой возникают такие оправдания, — когда руководитель и сам оправдывается, как в примере выше. Он задаёт пример: здесь про ошибки заявить страшно, говорить про них страшно, брать на себя ответственность страшно — и надо прятаться. Сотрудник тем более перенимает такую безответственную манеру.
И на таких вещах формируется не только культура ответственного или безответственного отношения к работе. Если чья-то субъектность прячется за безответственными оправдательными формулировками — происходит самое страшное: мы теряем управляемость. А значит — исчезает возможность хоть на что-либо в работе подотчётной системы повлиять.
И мы получаем либо вариант, где сотрудники оправдываются и сидят на шее у руководителя — «детский сад», и никакой управляемости. Либо руководитель жёстко воюет с оправданиями — и получается противоположность, «концлагерь», и тоже никакой управляемости: сотрудники заняты выживанием и саботажем, а не работой.
Как из этого ложного выбора выскочить в реальную управляемую систему и ответственные отношения? Как этому научиться на практике?
Как этому научиться
Мы здесь коснулись только одного блока, а всего их четыре. Подробно мы их разбираем и тренируемся использовать на нашем базовом курсе «Управленческая власть, влияние и коммуникация». Этот блок более строго называется субъектность. Мы тренируемся и разбираем его, начиная прямо с языковых основ.
По итогу участники как один говорят: «Всё, я теперь не могу это развидеть». Потому что начинают замечать, как это происходит — у себя и вокруг.
Как только ты не можешь это развидеть — дальше обычным ходом жизни и коммуникаций ты набираешь опыт, увеличиваешь насмотренность и осваиваешь это лучше и лучше. Дальнейшее дозревание и дообучение происходит естественным образом — просто в потоке твоего обычного общения с людьми.
В июне у нас будет две небольшие группы: одна онлайн, другая — очно.
Онлайн: старт 4 июня, 4 занятия с интервалом раз в неделю.
Очно в Москве: 16–17 июня, два полных дня.
Подробности и запись — на странице курса. Или пишите мне в личку в Telegram.